Evita que tus virtudes sean un problema

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Excederse en una virtud no sólo la corrompe, sino que crea defectos y genera un liderazgo desajustado. Aristóteles consideraba que aquello que era bueno y virtuoso estaba en un punto medio entre el exceso y el defecto. En el mundo de los negocios hay innegables ejemplos de esa premisa.

En su libro ¡Cuidado con tus virtudes! Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser lanzan una advertencia a los CEO: aquello en lo que eres mejor puede ser tu mayor problema.

Los expertos en management indican que sin importar su rango jerárquico, los ejecutivos tienden a abusar de sus virtudes: la voluntad de poder lleva al abuso; la búsqueda de consenso a la indecisión; el énfasis de respeto por los demás degenera en una amabilidad inútil.

Por ello, en su obra brindan consejos y herramientas para modular las propias virtudes, templarlas y aprovecharlas según el contexto, ya que, destacan, no existe una posición fija en el dial que marque el uso adecuado de esas fortalezas.

Del exceso al equilibrio

Jeffrey Skilling, ex presidente de Enron Corporation, encarna el ejemplo más extremo de las virtudes corrompidas. El CEO de la empresa de energía texana, con más de 21,000 empleados llevó con excesivo celo su idea de construir usando prácticas de contabilidad cuestionables. El resultado fue la bancarrota y descrédito para la empresa, y la cárcel para su ex líder.

¿Por qué sucedió esto? Skilling era visto como una persona lista y visionaria, pero exageró en el uso de esas virtudes. Sobrevaloraba las capacidades intelectuales de su equipo e infravaloraba las habilidades sociales, además confiaba ciegamente en el dinero como elemento motivador y desatendía la cultura organizativa corrupta y destructiva de la empresa.

En los líderes hay dos dualidades que, como en el antiguo concepto chino del yin y el yang, se enfrentan: la necesidad de ser autoritarios frente a la de ser facilitadores y la de tener un enfoque estratégico contra la de disponer de uno operativo. Pero en la dualidad, los opuestos se complementan y generan una dinámica positiva.

Ninguna persona, indican Kaplan y Kaiser, puede liderar sin hacer sentir su presencia, posicionarse, tener altas expectativas y tomar decisiones difíciles, pero ese tipo de liderazgo será ineficaz sin la capacidad de delegar responsabilidades, escuchar y valorar la opinión de los demás y prestarles apoyo.

Fortalezas

Los líderes además tienen que ser versátiles, es decir, estrategas y operativos eficientes. No se trata de hacer una cosa u otra, de lo contrario se cae en extremos innecesario.

Steve Jobs y John Sculley son un ejemplo clásico. Jobs, fundador de Apple, es considerado el mayor visionario de la era de la informática, pero cuando Mike Markkula dejó la presidencia de la empresa en 1983 delegó esa responsabilidad en Sculley, presidente de Pepsico. La lucha por el poder pronto se manifestó y Jobs salió de Apple en 1986, pero la falta de visión de Sculley se hizo evidente y, tras varios errores estratégicos, dejó el mandato en 1993.

Cuando Jobs regresó a Apple, su enfoque era distinto. Su primera misión fue descartar proyectos y productos “moribundos”. En el año 2000, Apple revolucionó al mundo con el iPod, el iPhone y el iPad, que se comercializaron de forma brillante y crearon nuevas necesidades en los consumidores.

¿En qué consistió el éxito? Cuando Jobs regresó a Apple ya no era el visionario unidimensional que había fundado la compañía. Su fracaso con NeXT y su éxito con Pixar lo convirtieron en un líder más versátil, capaz de combinar las necesidades estratégicas y las operativas que requería la empresa.

La versatilidad se convierte en la idea y el ideal para todo líder, el cual debe trabajar en aceptarse, ponerse a prueba y conseguir el equilibrio. Pero alerta, el reajuste de las virtudes requiere de nuevas herramientas. Albert Einsten lo tenía muy claro: no podemos resolver los problemas usando el mismo pensamiento que sirvió para crearlos.

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CRÉDITO: 
Angélica Pineda