La conciliación, un herramienta de doble filo en el home office, ¿cómo aplicarla correctamente?

Hay que aplicar medidas de conciliación en función de cada situación. Foto: Especial

Con el teletrabajo, las personas han convertido sus casas en un oficina, un guardería y la escuela de sus hijos, esto ha llevado a que las empresas mejoren sus políticas de conciliación; sin embargo, los trabajadores que no tienen hijos comienzan a enojarse porque tienen asumir un trabajo extra debido a que sus compañeros no llegan a las juntas o reuniones por obligaciones familiares. Egoístas o explotados. ¿Cuál es el precio de la conciliación?

Todos han vivido la conciliación en directo y la mayoría de las empresas ha hecho todo posible para flexibilizar la jornada de sus empleados en una situación de emergencia sanitaria inédita. Los 'con hijos' se quejan de que no se dan abasto y reclaman más ayuda, mientras que los 'sin niños' empiezan a resentirse de los daños colaterales que supone tomar el relevo de los padres que tienen dificultades para cumplir sus objetivos.

Un artículo de Jill Filipovic, publicado en la versión española de CNN online, planteaba esta controversia a partir de una historia publicada en The New York Times. El periódico recogía que algunos empleados de las grandes tecnológicas de Silicon Valley se quejaban de los beneficios que recibían los padres durante el Covid-19: más tiempo libre y bonificaciones que antes estaban vinculadas al desempeño y ahora se repartían entre todos. El debate está servido. Lo que parecía una medida excepcional como solución ante una situación temporal, se está alargando más de lo deseado, despertando el enojo entre unos y otros que se tildan de egoístas y explotados a partes iguales.

Conciliación o discriminación

Aunque puede resultar exagerado plantear la conciliación como un privilegio de aquellos que tienen hijos, lo que parece no tener discusión es que mal gestionada puede provocar un conflicto interno y llevar al traste el clima laboral necesario para que todo funcione.

María García, socia cofundadora de Smart Culture, asegura que "la conciliación es un tema que tiene que ver con el bienestar de las personas y la cultura organizativa. Si las compañías pusiesen el foco en fomentar una cultura basada en la confianza, la diversidad, la responsabilidad y la productividad, no tendríamos que hablar de medidas de conciliación". García tiene claro que "la conciliación queda englobada en los conceptos de diversidad y productividad, y por tanto, debe aplicar a todos los colaboradores de una empresa de igual manera. Todos necesitamos bienestar integral para sentirnos bien y conseguir resultados, al margen de nuestras circunstancias personales".

Las políticas discriminatorias no entran en conflicto con la conciliación, al menos en las empresas con las que trabaja Gonzalo Martínez de Miguel, Ceo de Infova: "Las políticas de recursos humanos son comunes para todos. No aprecio que se beneficie a los empleados con hijos, ni que se perjudique de ninguna manera a los empleados sin niños. No lo veo de forma tácita ni de forma expresa". Insiste en que "la discriminación es tratar de forma diferente a los que están en las mismas circunstancias. La igualdad y la equidad son cosas distintas".

La dignificación del cuidado de niños y mayores tampoco tiene discusión para Nuria Chinchilla, profesora del Iese. "Las empresas tienen que explicar muy bien que discriminar es tratar de manera diferente a dos iguales. Es una realidad que la gente lo está pasando mal y hay que evitar generar una emocionalidad mal sana".

En esta situación excepcional que se prolonga más de lo esperado, Chinchilla dice que es el momento de rehacer los objetivos y el variable y observa una asignatura aún pendiente en las organizaciones: "No hemos superado la época de trabajar por horarios en vez de por objetivos". La estrategia que propone para que las medidas de conciliación no sean discriminatorias es: "Formación y entender que la familia debe ser un objetivo prioritario en las políticas públicas: para atender y convivir con hijos, y también con nuestros mayores. No es comparable con hobbies, ni con gatos".

Marta Romo, socia diretora de BeUp, coincide en que hay que aplicar medidas de conciliación en función de cada situación, aunque reconoce que "es una línea muy delgada que puede generar mucho malestar en situaciones de tensión, estrés e incertidumbre como estamos viviendo en estos momentos en donde nos podemos llegar a relacionar desde la supervivencia... y desde ahí, podemos incluso caer en comportamientos poco empáticos, poco compasivos e incluso infantiles". Pero también apunta que en situaciones adversas como la que estamos viviendo "el ser humano es capaz de ser más humano y sorprendernos positivamente. La supervivencia potencia lo extremo en nosotros, o lo mejor o lo peor".

La sensibilidad y productividad

Las emociones y la sensibilidad no son ajenas al ser humano, y es en la gestión de otros cuando se ponen a prueba para no pecar de marginación. Jesús Vega, experto en recursos humanos, afirma que gestionar significa cometer errores, pero velando por el bien común y, "en una circunstancia tan excepcional se ha gestionado con más sensibilidad. Es imposible ser justo al cien por cien, lo que se pretende es el bien común y una empresa debe ser sensible en determinados momentos con distintos colectivos".

Recuerda Vega que en muchos casos se confirma que la coyuntura no es excusa: "Hay gente que a pesar de tener tres hijos y de las circunstancias ha trabajado. El tema es la productividad. Todos estamos de acuerdo en que la aportación tendría que estar penalizada o premiada en función de la productividad. El primer interesado en que haya sistemas que gestionen esto es la empresa". Aclara que algunas organizaciones carecen de alma pero quieren resultados, otra cosa distinta es que muestren sensibilidad ante determinadas circunstancias.

La pregunta es si en estas circunstancias y a la espera de nuevas medidas de prevención contra el Covid-19, conviene modificar el cumplimiento de los objetivos en favor de la conciliación. Chinchilla cree que es necesario hasta el punto de hacer que los objetivos sean creíbles y alcanzables. Romo subraya que en una empresa no se puede perder de vista la consecución de resultados, "por una cuestión de supervivencia de la propia organización y, por tanto, de los puestos de trabajo. Decir lo contrario es pura demagogia".

Por este motivo, considera que "en estas circunstancias tan complejas para todos, nos apoyemos mutuamente para que, en lugar de focalizarnos en el cumplimiento de objetivos de cada individuo, nos centremos en el poder del concepto sinergia que se basa en que actuando como un organismo de forma conjunta se puede llegar más lejos en los resultados que de forma individual".

García coincide en que no se trata de cambiar el cumplimiento de objetivos, sino de priorizar, y de poner foco en hacer más con menos, "una de las tendencias a las que nos vamos a tener que acostumbrar en este nuevo entorno VUCA, multiplicado por 100, en el que además la agilidad es esencial".

Y los casos excepcionales, Martínez de Miguel, considera que hay que tratarlos como tales: "Me parece un error recompensar a alguien por sus circunstancias personales y no por el resultado de su trabajo y su compromiso". Insiste en que no ve que las empresas estén tratando peor en el teletrabajo a unos empleados que a otros.

El paternalismo

Un exceso de paternalismo en estos momentos puede tener un impacto negativo en el clima laboral a futuro. Responsabilizar y empoderar a todos los colaboradores de las empresas es, para García, la mejor vacuna. Al margen de su posición en la empresa cree que es fundamental para crear una cultura participativa.

Alcanzar un acuerdo entre la parte social y las organizaciones empresariales es la receta de Chinchilla. Explica que, de esta manera y en estos meses desde el confinamiento donde tuvimos que probar a la fuerza el trabajo en remoto, "muchos empresarios descubrieron no sólo que podían confiar en su plantilla, sino que ha aumentado la eficacia".

Romo advierte de que un exceso de paternalismo perdería el foco en los resultados y las consecuencias serían desastrosas. Por eso cree que es fundamental tenerlo claro y llamar a cada cosa por su nombre: "La clave no es tanto el qué sino el cómo. Puedes diseñar una política de recursos humanos perfecta desde el punto de vista técnico, pero si no la implantas con humanidad, no cumplirá su propósito".

Añade que también es posible desarrollar una política no tan potente e incluso equivocarse, "pero si lo haces desde la autenticidad y la empatía, puede llegar a ser un éxito para todos". Por otra parte, Romo refuerza la opinión de García cuando califica de interesante hacer partícipe a otras áreas de la empresa en el diseño "para no perder de vista todo el negocio y que esté todo y todos perfectamente alineados".

Cambio cultural

Cómo se están adaptando las organizaciones a la nueva realidad del trabajo deslocalizado está suponiendo una revolución cultural sin precedentes. Martínez de Miguel, explica que "esta nueva cultura incluye cómo atendemos las demandas de los colaboradores, cómo nos reunimos, cómo reportamos el cumplimiento de proyectos y objetivos, y otros muchos procesos de la dirección de equipos".

Chinchilla también está convencida de este cambio. Matiza que se trata de un cambio cultural, organizativo y de los espacios de trabajo: "Las necesidades van a cambiar y toda la tecnología, que ya usamos en el ámbito personal y de ocio, la vamos a incorporar en el laboral. Quien no sepa verlo a tiempo se quedará fuera del mercado, perderá a sus mejores colaboradores, clientes, proveedores...".

Jefes y empleados

Una vez más, los jefes y los empleados son los protagonistas de excepción en una situación excepcional, más aún cuando se pone en tela de juicio la discriminación tóxica en asuntos de conciliación. García asegura que "cultura y Liderazgo son dos caras de la misma moneda y, además, todos somos cultura. Todos son corresponsables de esta discriminación, la equidad se genera integrando de verdad el concepto de diversidad 360, cada persona es única y singular en la cultura corporativa".

Para Chinchilla tanto jefes como empleados son los culpables de la mala gestión de la conciliación, "porque en una organización no hay nadie más". Explica que "la dirección tiene que asegurar que existan políticas, procedimientos y canales de comunicación que velen contra la discriminación, y se dé cumplimiento a leyes como la de igualdad y prevención de riesgos laborales, también en el ámbito psicosocial, y aquí entraría la discriminación y sus consecuencias".

Concluye la profesora del Iese que los trabajadores deben cumplir las normas, colaborar en la detección de mejoras y denunciar los incumplimientos: "Si el sistema está bien diseñado y genera confianza, preserva anonimato y se ha pactado entre las partes, los casos de discriminación saldrán a la luz y se abordarán, así como los de abuso o acoso".

CRÉDITO: 
Expansión / Ripe