Cómo incentivar y ascender a tus colaboradores

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El antiguo consejero delegado de General Electric, Jack Welch, es el defensor más apasionado de los ascensos. Él cree que los directivos deben evaluar a sus trabajadores cada año y clasificarlos en tres categorías: en lo más alto se encontraría 20% de la plantilla, después estaría 70% y, por debajo, el restante 10 por ciento.

El grupo top debería recibir una lluvia de elogios, afecto y recompensas económicas. Aplicar estos incentivos sobre un número de empleados más grande sería un error, tal y como sostiene Welch.

Los trabajadores que se ubican en el segundo bloque deberían contar con coaching y formación, así como objetivos más complicados, con la intención de darles una oportunidad para pasar al primer rango. Mantenerlos motivados es la parte más difícil de las tareas del directivo. "No quieres perder a la mayoría de tu plantilla -70%-, sino que deseas mejorarlos", afirma Welch en su libro Winning.

Para cambiar la actitud de los colaboradores que se encuentran en el último puesto es necesario mantenerse firme. "Estos empleados saben hacia dónde tienen que ir".

Los críticos comentan que este forzado ránking socava el trabajo en equipo. Se alienta a los empleados a participar en un juego destructivo y derrochador para asegurarse de que conseguirán el crédito por encima de los demás.

Los profesores de Standford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, son algunos de los que se muestran más contrarios a este sistema. Así, citaron una encuesta realizada a más de 200 profesionales de recursos humanos y encontraron que más de la mitad de las empresas utilizó de manera obligada este ránking. Los participantes informaron de que "había dado lugar a una menor productividad, desigualdad y escepticismo, efectos negativos sobre el compromiso de los empleados, reducción de la colaboración, daño moral y desconfianza hacia el liderazgo".

Si decides utilizar esta clasificación de manera obligatoria o no, debes tener en cuenta dos aspectos básicos.

El primero es que tus mejores empleados deben ser identificados y generosamente recompensados. Es demasiado fácil caer en un patrón en el que los incentivos económicos van a los que más ruido hacen o que regularmente reciben ofertas de empleo de la competencia. Eso sería un error. Si identificas a tus principales trabajadores y los reconoces por adelantado, antes de que otras compañías llamen a la puerta, será mucho mejor.

El segundo es que el despido es una tarea muy complicada. Es una decisión dura porque tiene consecuencias humanas reales, y difícil porque a menudo es una admisión del fracaso de la gestión, sobre todo si el profesional es uno de los primeros a los que se contrató. Como resultado, la mayoría de los directivos tiende a evitar este tipo de decisiones. No tiene nada de mágico anotar en una lista a 10% de la plantilla cada año. Sin embargo, muchos gerentes creen tener clara una disciplina para descartar rápidamente a las personas más problemáticas.

Si quieres prescindir de alguien, la clave no está en lo que el colaborador diga o haga en la reunión final, sino en lo que ha ocurrido en los meses previos. Los mejores lugares de trabajo se apoyan en expectativas claras. El despido seguirá siendo desagradable, pero no será un gran impacto. A menudo, estos trabajadores serán conscientes de ello y ya habrán empezado a buscar otro empleo.

Ayuda después del despido

Si tienes que echar a un empleado debes cuidar mucho la manera en la que te vas a dirigir a él. Incluso después de prescindir de sus servicios, seguirás siendo responsable de ese profesional ayudándole en el siguiente paso: "construir su confianza", escribe Jack Welch, antiguo consejero delegado de General Electric. "Entrénalo. Hazle saber que hay un buen trabajo para él en el mercado, en el que sus habilidades son su mejor partido. Incluso puedes acompañarlo en la búsqueda de ese empleo. La meta para el empleado despedido es una buena llegada al nuevo puesto, donde quiera que vaya", concluye.

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Expansión/España