4 cambios que han vivido los líderes durante la pandemia

Transformaron su forma de conducirse y acercarse a los colaboradores. Foto: Especial

Los líderes ya no son los de antes, han dejado atrás muchas formas de conducirse en sus actividades y con sus colaboradores, porque aunque habían evolucionado respecto a los métodos de los “jefes”, ahora la pandemia los ha hecho ir más allá, ¿en qué sentido?

En entrevista con El Empresario, Roxana Aguirre, directora de Gestión Humana en Sodexo, los líderes han vivido una transformación radical en los últimos dos años y medio, sobre todo en cuatro ámbitos: forma de liderar, flexibilidad, diversidad y equidad, y entorno social y familiar.

Sobre la forma de liderar, indicó, las jerarquías se dejaron del lado y ahora se ha generado un espacio en donde cada miembro del equipo se siente cómodo y con un propósito en su rol. Ya no hay distinciones, todos pueden aportar sin importar su cargo y el relacionamiento entre todos es más fluido y directo.

En torno a la flexibilidad, los líderes han aprendido sobre cómo adaptarse a los miembros del equipo y no al revés; “definitivamente es un camino que tenemos que trabajar juntos”.

Respecto al entorno social y familiar, ahora se tiene un profundo entendimiento sobre la importancia de equilibrar estos entornos con la parte laboral, que no todo se trata de trabajo y debe impulsarse más la desconexión y dedicar tiempo a otras áreas de la vida personal. Para ello, hay que crear “trajes a la medida” que respondan a las necesidades de los colaboradores y que además, permitan el crecimiento de la organización.

Sobre la diversidad y equidad, se ha aprendido que no se habla solo de género, sino de pensamiento y conocimiento del tema.

“Se trata de que las y los colaboradores no sientan que están trabajando para sino colaborando con su líder y que su manera de pensar, actuar y proponer es diferente, única y siempre será reconocida”.

El papel de los líderes

Ante estas lecciones, Aguirre mencionó que los líderes se han visto obligados a cambiar su gestión y sobre todo, dedicarse a crear entornos seguros donde se posicione al colaborador en el centro y se le reconozca e impulse a crecer.

“El líder debe crear un ambiente en el que todos se sientan seguros, reconocidos y recompensados por sus logros, en donde cada persona pueda trabajar en un ambiente de confianza sin temor y a que, si no está conectado o se encuentra ausente en las plataformas digitales, tenga la certeza de que su líder sabe que los resultados se verán reflejados en el cumplimiento de sus actividades sin importar el horario o el tiempo que está invirtiendo en tal número de juntas o por su tiempo de conexión”.

Para ello, pueden comenzar creando reglas entre los equipos que permitan construir con base en la confianza, la comunicación y el compromiso.

“Si se trabaja en una cultura que impulse la responsabilidad de manera autónoma, el ‘accountability’, el colaborador se empoderará y será dueño de su tiempo, pero también sabrá que tiene un compromiso hacia la organización y hacia el líder que le brinda ese espacio de confianza y en el que espera reciprocidad”.

Asimismo, se debe eliminar la conducta de imponer por crear un ambiente en donde las opiniones de todos los colaboradores sean escuchadas, se atiendan a sus requerimientos y se ahonde en sus pensamientos y necesidades personales y profesionales. “Todos estos elementos se conjugan en estos nuevos esquemas de trabajo híbridos”.

De esta manera, se podrán formar empleados autónomos, que no requieran supervisión, se autogestionen, sepan que son valorados por la organización y que entregarán sus resultados de la mejor forma.

CRÉDITO: 
Elizabeth López Argueta / El Empresario