Profesionaliza tu empresa, aprendiendo a delegar

No saltar puede matar tu proyecto. Foto: Shutterstock

“Si quieres que algo salga bien, debes hacerlo tú mismo” es una de las frases que ha predominado en todo el mundo y que aún en muchos sectores tiene vigencia, sobre todo al comenzar a emprender pues, ¿quién mejor que el creador de la idea para administrar todo lo referente al negocio? Sin embargo, aunque pueda parecer una buena filosofía, la realidad es que puede, incluso, llevar el proyecto al fracaso.

Cuando las empresas se crean, lo ideal es que el fundador esté atento a todo lo que involucra, desde la creación, producción, hasta distribución, pero con el paso del tiempo, es necesario ir abandonando ciertos roles e involucrar a más personas.

“El dueño debe cambiar, dejar de hacer todo lo que lo llevó ahí y avanzar en tres dimensiones: estrategias, gente e información, procesos y tecnología”, afirmó Paula Molinari, fundadora y presidente de Whalecom, consultora de gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos.

Durante su participación en el encuentro MeliExp, feria de negocios de e-commerce más importante de América Latina organizado por Mercado Libre, detalló que las empresas atraviesan por cuatro etapas desde su comienzo: fundacional, funcional o profesional, multiempresa y holding, y la transición entre cada una requiere de ir alejándose del control total como líder, algo que resulta lo más complicado y que si no se sabe hacer, puede tener resultados desfavorables.

La crisis del cacicazgo

La especialista indicó que la primera etapa conocida como fundacional, es donde el líder (llamado cacique) tiene el control total, está al tanto de cada área, hace de todo desde pagar facturas, ver proveedores y aspectos técnicos, con poca ayuda, que realmente no le favorece porque insiste en hacer todo.

“En esta etapa el dueño conoce como nadie la actividad; empezó el negocio y fue definiendo todos los temas: las decisiones pasan por él, los empleados de confianza crecen a la par y los puestos se configuran en función a las capacidades disponibles”, pero al final, él es quien más trabaja.

Realizar estas funciones sí es benéfico para el negocio, pero hay que aprender a saltar a las siguientes etapas para que se consolide eficazmente.

El problema es que entre cada etapa se presenta una crisis, sobre todo en la primera, la crisis del cacicazgo, cuando el fundador debe dejar de tomar todas las decisiones y delegar, porque se quiere dar el salto, se intenta profesionalizar, se contratan a personas pero al final se va, y se vuelve a tomar el rol.

Al final, este proceso genera pérdida de dinero, recursos, energía, confianza del equipo y oportunidades. En promedio, 70% de las pymes viven este proceso por largo tiempo y la principal razón de no avanzar es uno mismo. Hay que aprender a soltar.


Cuándo saltar

Para saber cuándo es el momento ideal para lanzarse a una nueva etapa, hay que considerar tres factores.

El primero radica en la calidad de vida del líder, preguntar si esta es adecuada, si necesita descanso y si se tiene buena salud.

La segunda tiene que ver con el crecimiento de la empresa, si se tienen más clientes y se necesita más gente y especialistas para llevarlas a cabo.

Finalmente, cuando el cacique decide que el negocio llegó a donde quería y es momento de retirarse o dedicarse a otros proyectos.

“La posibilidad de crecimiento de las empresas depende de esa separación, si están fusionados, el cacique es una limitación”.

En las fases para buscar personas de confianza, lo mejor es contratar a especialistas de los temas a cubrir y no solo amigos o familiares, porque muchas veces se tiene gente por la simpatía y no por tener buenos resultados.

De igual manera, hay que definir correctamente los salarios, ya que un problema común es que los gerentes contratados (cumplan o no con las metas) pueden cobrar más que el propio dueño.

Molinari destacó que de acuerdo con una investigación, 65% de los casos de las empresas profesionalizándose, alguno de los gerentes gana más que el dueño, debido a que los fundadores no se dan su valor de mercado y no comprenden las compensaciones del mercado para asignarse un sueldo adecuado.

“Nuestras empresas no cambian si no cambiamos nosotros”, finalizó.

CRÉDITO: 
Elizabeth López Argueta / El Empresario