Cuando los resultados esperados no se obtienen

Es muy común que los empresarios emprendedores pierdan el interés por la planeación conforme se dan cuenta de que no están obteniendo los resultados que determinaron que podían obtener durante el proceso de la planeación. A esta situación yo le llamo pérdida del impulso de la planeación. En esta etapa el empresario se empieza a dejar llevar por la inercia de la operación diaria tratando de mantener o mejorar su operación, sin ver más allá.

He encontrado que esta situación es muy común en la micro y pequeña empresa y aún se encuentra en la mediana empresa, más aún cuando los resultados “dan para vivir” y se alcanza un estado de confort. Todo cambia, cuando las circunstancias demuestran que ya no alcanza y que el negocio está perdiendo competitividad o mercado. En algunos casos, cuando esto sucede, se encuentra muy difícil salir de la crisis y por lo tanto el negocio se pierde.

Las causas de la poca precisión en la predicción en la planeación pueden ser muchas, pero trataré de platicar de las más comunes. Para esto, revisaremos las causas y los efectos más comunes y veremos las probables causas:

1. Las ventas no alcanzaron las estimadas en el presupuesto. Esto es lo más común. Cuando estimamos la capacidad de ventas, tenemos que pensar en todas las ventajas competitivas de la empresa, pero también sus debilidades.

a. A veces el gerente de ventas se siente presionado y cree que, si no estima ventas altas, la dirección considerará que no es suficientemente hábil o comprometido con la visión del dueño. Esto provocará presionar los límites hacia arriba, llegando a ser poco realista en su capacidad de colocación o de la competencia para nulificar su ataque o contraatacar con ofertas.
b. La empresa no está consciente de los cambios en el mercado y sus condiciones, y en consecuencia planea como si este se fuera a mantener estable.
c. El personal de ventas no está bien comunicado (o convencido) respecto a la nueva estrategia de ventas, y voluntaria o involuntariamente la sabotea.
d. Se planea un crecimiento no coherente con las tendencias publicadas por el gobierno, instituciones o analistas.
e. Con objeto de alcanzar el volumen de ventas se ha tenido que otorgar descuentos no previstos en el presupuesto y que nulifican el crecimiento.

2. Las ventas están en línea con el presupuesto, pero los márgenes de utilidad programados no fueron alcanzados.

a. Las gerencias de producción y suministros no estaban preparadas para el crecimiento y tuvieron que incurrir en costos adicionales para alcanzar la producción.
b. Existieron problemas no considerados en la cadena de suministros de una o varias materias primas, fletes o productos esenciales, y sustituirlos significó un incremento en los costos.
c. Los gastos de administración y generales han resultado por encima de lo programados, muchas veces debido a la falta de disciplina financiera, incurriendo en gastos no programados debido a la disponibilidad de fondos adicionales.

3. Los costos financieros estuvieron por encima de lo estimado

a. Esto puede ser debido a que en el transcurso de la planeación no se tomó en cuenta el financiamiento requerido para operaciones de mayor volumen, o bien a que se está otorgando crédito a los clientes sin considerar que debería haber un incremento en el precio que compense el financiamiento adicional.
b. También puede ser que las condiciones de las tasas de interés sean diferentes a las planeadas por cambios en las condiciones económicas o una mala asesoría financiera.

Todas estas causas son controlables o explicables, y abonan al crecimiento y aprendizaje de la administración de la entidad para mejorar sus procesos, tanto administrativos como de planeación, operación y comercialización. De otra manera, no existe dicho aprendizaje, y la empresa solamente vive dejándose llevar por la corriente.