Principales causas del fracaso corporativo

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Se pueden implementar acciones oportunas para evitarlas

Cuando reflexionamos sobre los fracasos corporativos de la última década, caemos en la cuenta de que hay importantes coincidencias y que, en efecto, se pueden implementar acciones a tiempo para evitarlas. Algunas de las causas que han originado fracasos corporativos son las siguientes:

Implantación u operación de procesos ineficientes duplicados y costosos. Es común observar con frecuencia que las empresas –por su crecimiento natural-, absorben procesos ineficientes y duplican actividades y funciones, algunas de las cuales no generan valor agregado. Si nos cuestionamos, ¿qué puede hacer el Consejo al respecto?, nos damos cuenta de que es muy importante que éste promueva el análisis de aquellos procesos críticos y que, aprovechando su experiencia empresarial, se planteen mejores prácticas o alternativas. Qué mejor manera de aprovechar el consejo de los hombres de negocio que obtener de ellos esta retroalimentación directa sobre aquellas circunstancias que puedan permitirle a la compañía un mayor éxito.

Inconsistencia entre las estrategias de negocio y la operación. En ciertas ocasiones, existe la tendencia a realizar actividades que no coinciden con el modelo de negocio original, ya sea por comodidad, por islas de poder o sencillamente, por inercia. Es responsabilidad del Consejo mantener una adecuada definición de la estrategia del negocio, y no sólo ello, sino la necesidad que se tiene de garantizar que esta estrategia sea debidamente interpretada y puesta en marcha. Por ello, lo anterior implica asegurarse de que el modelo de negocio realmente responda a la estrategia. Esto es fácil decirlo. No obstante, interpretar una estrategia, incluso de entender su definición, implica emitir políticas de dirección que contengan directrices y reglas claras para el administrador del negocio. Como resultado de ello, se determina que si el Consejo no define la estrategia, política o directriz, no puede esperarse que el administrador cumpla oportunamente con su responsabilidad.

Procesos de crédito, cuentas por cobrar o tesorería insegura y sin control suficiente. En una cantidad muy importante de casos se observa la carencia o insuficiencia de Sistemas de Control Interno en actividades de alta sensibilidad. Las funciones de tesorería, crédito y cuentas por cobrar implican manejo de dinero y tienen un impacto directo en el capital del negocio. Por ello, el consejero debe asegurarse de que se implante un verdadero Sistema de Control Interno (SCI); nos referimos con ello a la política de dirección, a los sistemas de facultades, medidas de Control Interno en el proceso, a los mecanismos y guías claras de supervisión, los sistemas de alertas, sistemas de bloqueos automáticos, el sistema de información y seguimiento, a los indicadores de control, el análisis de variaciones, al control presupuestal, a la segregación de funciones, y a la normatividad clara de operación entre otros importantes elementos del Sistema de Control.

Alteración contable. Desafortunadamente, se observa con frecuencia que todas estas presiones de la administración derivan en reconocimiento prematuro de ingresos, inexistente o inadecuado diferimiento de gastos, incorrecto uso del concepto de materialidad contable, ocultamiento de pérdidas, incremento o disminución no soportado de márgenes de utilidad, acumulación excesiva de reservas, así como falta de reconocimiento de las mismas. Con relación a ello, el Consejo de Administración tiene la responsabilidad de entender y cuestionar los principios, reglas y criterios contables utilizados, entendiendo las distintas alternativas de contabilización que existen y los efectos que cada uno de ellos representa. Paulatinamente, el Consejo de Administración debe analizar los estados financieros, comprendiendo claramente cuáles son los principales cambios que estos presentan, cuáles fueron las transacciones relevantes del negocio y cuál es el impacto en los resultados. Este asunto evidentemente no es trivial. Un consejero que no analiza las transacciones o movimientos relevantes y/o no los entiende, que no cuestiona, en realidad, los avala, convirtiéndose en corresponsable de potenciales alteraciones contables, por lo que es indiscutible que se vuelve un transgresor de la ley al no cumplir cabalmente con su responsabilidad. Con ello, el consejero tiene diferentes alternativas. Una de ellas es obtener opiniones de especialistas que le permitan mayor nivel de información, y le aseguren una posición independiente, diligente y profesional.

Inmovilización importante de activos, inventarios y cuentas por cobrar. Con frecuencia se observa la inadecuada planeación de los activos o recursos que se requieren para operar el negocio. Esta planeación incorrecta en realidad, afecta a todos los rincones de la organización. Para ejemplificar, se tiene el caso de los inventarios, en donde la falta de coordinación entre ventas, compra de insumos, o producción, lleva a una importante cantidad de efectos negativos que fácilmente pueden derivar en fracasos empresariales. Éste es el caso de inmovilizaciones excesivas por compra de materiales, de producción de artículos o productos que no requieren los clientes, o falta de satisfacción de los requerimientos del cliente con la consecuente pérdida de mercado.

Definitivamente, la planeación es un elemento en donde el Consejo debe asegurar énfasis y precisión e incluso, considerarlo un elemento básico sin el cual no es factible ejercer una actividad profesional como consejero. No es posible medir aquellos compromisos que no se han definido, ni es posible exigir el cumplimiento de aquello que no ha sido previamente acordado.

CRÉDITO: 
Guillermo Cruz Reyes*