Las tres habilidades que los CEOs necesitarán después del Covid-19

Planeación, adaptabilidad y resiliencia, son las bases para evolucionar. Foto: Especial

El mundo ya no volverá a ser el mismo después del coronavirus, las normas y forma de hacer negocios cambiarán en diversas formas, por lo que los CEOs de todos los sectores, deben irse preparado para enfrentar la nueva realidad desde ahora.

Los equipos de liderazgo deben aprender rápidamente los movimients que se presentarán, analizar los errores que han cometido en este tiempo y reflexionar sobre cómo evolucionar sus negocios basándose en las necesidades de la nueva realidad. Antes de que las cortinas vuelvan a abrir, los equipos deben alistarse, pero ¿cómo?

De acuerdo al análisis y guía elaborada por la consultora Bain & Company, los CEOs deberán enfocarse en tres pilares: predicción (cómo anticipar escenarios futuros), adaptabilidad (cómo responder mejor y más rápido a los cambios) y resistencia (cómo garantizar que los errores inevitables no maten a la empresa). Todos exigirán 100% del dinero, tiempo y atención de los líderes.

“Estos movimientos permitirán a las compañías avancen donde puedan, retirarse tan pronto sea necesario y adaptarse según se necesite”, indica el reporte.

Predicción

El nuevo panorama será más turbulento. Los gobiernos intervendrán más, pero con políticas menos homogéneas, mientras que los competidores locales surgirán con más frecuencia. Esto requerirá que las empresas tengan más experimentación y creación de negocios a nivel local.

Además, las tendencias en digital y automatización se acelerarán rápidamente y no perdonarán a los rezagados. Las empresas deben ser más ágiles y rápidas para que puedan invertir de manera más efectiva y responder rápidamente en un mundo más disruptivo. Las empresas que logren esto, serán las que dominen el mercado.

Los equipos de gestión deben dejar de tratar de anticipar el futuro con gran precisión. Se trata de preparar escenarios alternativos que se emplearán para tomar decisiones de inversión. Para ello, deberán recopilar información del entorno, tanto de inversionistas, clientes y empleados.

El propósito de la planificación de escenarios no es aceptar los escenarios "tal cual", sino identificar los peores resultados posibles y disminuir activamente la probabilidad de que ocurran. De esta manera, las empresas líderes pueden dar forma al futuro de la mejor forma posible.

Adaptabilidad

Para construir una organización más adaptable, los CEOs deberán ejecutar tres acciones: evitar volver a las viejas formas de trabajo, crear una organización de aprendizaje y construir nuevos negocios.

Lo primero, es evitar el retroceso de la organización. A los CEOs les encanta que sus organizaciones estén haciendo cosas que solían llevar meses o años, porque es lo que les ha funcionado, cosa que en la nueva realidad puede ya no ser viable.

Los costos de organización de esta nueva forma de trabajar están aumentando y puede que no sea sostenible. En consecuencia los líderes clave están exhaustos buscando cómo sobrevivir.

Los principales directores ejecutivos abordarán los costos organizacionales y, al mismo tiempo, evitarán el regreso a las viejas formas de trabajo.

Un CEO describió su enfoque como: “Le pregunto a mi gente: 'Si pudiéramos embotellar un comportamiento positivo que has visto durante Covid-19 y distribuirlo en toda la empresa, ¿cuál sería?' Entonces pregunto: '¿Y qué harías? ¿te detienes?’ Estoy terminando cada reunión con esto y es muy energizante, y ahora tengo más que suficientes ideas para detener el snapback“.

Para crear una organización de aprendizaje, hay que "embotellar" el aprendizaje organizacional a través de la experimentación local y la escala global.

Con el fin de garantizar que esta explosión de experimentación y aprendizaje no se convierta en una rareza, los CEOs deberán proteger sistemáticamente la nueva relación fundamental entre lo global y lo local. Establecerán una agenda clara para el negocio principal, o, como nos gusta llamarlo, "Motor 1”, es decir, continuar el mismo ritmo de experimentación y aprendizaje durante todo el proceso. Los campeones mundiales se asociarán con líderes locales para seleccionar y escalar las mejores soluciones.

Como señaló un CEO, esta colaboración global-local da una dirección firme: "Siempre dudo en decir que necesitamos aprender más de nuestros experimentos. Lo que digo ahora es: ‘necesitamos aprender a priorizar y escalar nuestros experimentos’. Eso nos ha dado un nuevo enfoque".

Finalmente, los CEOs deberán enfocar sus esfuerzos para construir nuevos negocios. Antes de Covid-19, la creación de negocios se perdió en algún lugar de la agenda interminable del CEO, pero en todo este proceso y el futuro turbulento que se aproxima, deberá ser una habilidad de supervivencia esencial para las empresas adaptables.

Los CEO pueden comenzar liberando parte de la organización con un "Motor 2” porque el Motor 1 no es el entorno adecuado para fomentar nuevos negocios. El motor 2 tendrá un único objetivo: hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de los clientes. Innovarán, ingresarán en nuevas categorías y apostarán en grande por los formatos de canales ganadores.

A medida que encuentren el éxito, los líderes permitirán a la compañía desarrollar las capacidades y procesos organizativos de grandes constructores de negocios. La compañía funcionará como un sistema operativo con aplicaciones y para que esto funcione, los líderes deberán redescubrir los valores e ideas iniciales del fundador, lo que originó la empresa, y a partir de ello, innovar reclutando al mejor talento.

“Si la compañía puede lanzar el próximo grupo de negocios que los clientes desean ahora, puede prosperar en cualquier escenario. Las compañías sin habilidades para desarrollar negocios serán rehenes de un mundo disruptivo”.

Resiliencia

La pandemia del Covid-19 ha llevado el valor de la resistencia a la vanguardia. Los CEO y los líderes gubernamentales han pagado el precio extraordinario de subestimar su importancia. Muchas empresas construyeron cadenas de suministro mundiales para la eficiencia, evitando la resiliencia.

Las empresas líderes deberán definir los escenarios y trabajar duro para convertirse en grandes, rápidas y más adaptables en un mundo cambiante. Harán una serie de decisiones de inversión, pero la pregunta decisiva en su éxito será "¿son resistentes esas decisiones?”

El equipo de liderazgo necesitará predicciones para comprender en detalle el peor de los casos para cada una de sus inversiones importantes. En el futuro, demasiados líderes continuarán evaluando la resiliencia asumiendo un mundo globalizado, una adopción digital lenta y eficiencias de escala en un mercado estable. Las empresas ganadoras, por otro lado, cuestionarán sus mayores supuestos predictivos y se desafiarán a sí mismas a considerar el mundo más turbulento que se avecina y los directores ejecutivos no aceptarán los escenarios como verdades objetivas. Entenderán que sin tomar medidas, hay 33% de posibilidad de que todo salga mal e intervendrán activamente para reducirlo.

“Los CEOs también pueden proteger las inversiones que realmente importan generando una capacidad de amortiguación a través de tres áreas: opciones, coberturas y seguros, que no son simplemente instrumentos financieros. La capacidad de almacenamiento intermedio puede incluir proveedores alternativos, sistemas de tecnología redundantes o disposiciones que permitan a los empleados del centro de llamadas trabajar desde casa”.

Al elegir la capacidad de amortiguación para las inversiones, los principales CEO entenderán los costos aceptables.

Los CEOs exitosos saben que los costos de la capacidad de amortiguación disminuyen considerablemente cuando la empresa es mejor en la predicción o en la planificación de escenarios reales.

“Las empresas ganadoras del mañana tendrán una agenda integrada: resiliencia, con predicción y adaptabilidad. Los CEOs lo ejecutarán, las juntas lo exigirán y los gobiernos, una vez más ante los costos extraordinarios del rescate del sector privado, pueden comenzar a regularlo. Tendrán que determinar cómo reanimar a la organización después del cierre, y hacerlo de una manera que permita, en lugar de obstaculizar, la actualización. En el corto plazo, esto requerirá un trabajo profundo”, finaliza el documento.

CRÉDITO: 
Elizabeth López Argueta / El Empresario