Trabajadores como evaluadores de desempeño de compañeros, ¿sí o no?

A esta actividad se le conoce como keeper test. Foto: Pexels

¿Te imaginas tener de compañero de trabajo a un espía? Alguien que mire con lupa qué haces y cómo lo haces, que controle tu hora de llegada y cuándo te vas de la oficina o que mire el reloj cada vez que te mueves de tu sitio. Puede parecer infantil y hasta gracioso que esté pendiente de sus movimientos; sin embargo, enterarse de que su colega está haciendo keeper test (test de mantenimiento) borrará su inocente sonrisa de un plumazo.

Esta práctica consiste en pedir a los trabajadores que señalen qué compañeros deberían ser despedidos. Hace unos meses Netflix saltó a la páginas del The Wall Street Journal por esta práctica que, según los expertos, puede provocar riesgos psicosociales en los empleados.

Lo que puede despertar más inquietud es saber que la holacracia -sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal- o ausencia de jerarquías provoca esta situación.

Alfredo Rodríguez Muñoz, profesor de Psicología en la Universidad Complutense de Madrid, asegura que el keeper test "plantea un sistema de gestión de recursos humanos en el que no se tiene en cuenta la faceta emocional. Provoca la ansiedad y el estrés por estar en un entorno hipercompetitivo en el que el miedo a ser juzgado es una constante". En su opinión ocasiona comportamientos para tratar de mantener el puesto.

Pere Vidal, profesor de los Estudios de Derecho y Ciencia Política de la UOC, menciona "la ansiedad que puede generar el hecho de tener que señalar a compañeros de trabajo como posibles candidatos a un despido, al tiempo que sabes que tus propios colegas de trabajo pueden señalarte a ti para dicha candidatura".

En este entorno laboral, los profesionales están continuamente en el punto de mira de los compañeros los que se presuponen aliados para aumentar su productividad.

Rodríguez Muñoz advierte de que es una perversión de las evaluaciones de desempeño, ya que se intenta delegar una función típica del líder en un trabajador: "Los jefes tienen acceso a más información para evaluar a sus colaboradores de una manera más justa eliminando el sesgo en la psicología social en el procesamiento de la información".

Vidal reconoce que aunque estos sistemas de evaluación son cada vez más frecuentes en las empresas, considera que "esta fórmula debería contemplarse como un factor de riesgo en las evaluaciones de riesgos laborales, adoptando en su caso las medidas preventivas necesarias, dando formación a los empleados sobre cómo evaluar a sus compañeros, de tal forma que sepan perfectamente los criterios objetivos a aplicar, alejándonos de una mera apreciación subjetiva".

Matiza que "cuanta más formación sobre el proceso de evaluación tengan los empleados, menor miedo y ansiedad padecerán".

Puri Paniagua, digital & tech regional head Iberia & Latam de Pedersen and Partners, plantea un elemento más para cuestionar esta práctica: "En la cultura latina nos resulta difícil perjudicar a un compañero".

Cuenta que la primera vez que su empresa la envió a Estados Unidos a un curso de tres semanas de programación le sorprendió la rivalidad de la cultura americana: "Los españoles nos ayudábamos, copiábamos entre nosotros, compartíamos la solución... Para los americanos, esto era un comportamiento muy poco ético. Ellos han crecido en una cultura más individualista, por lo que pueden estar más abiertos a denunciar a un compañero por una conducta inapropiada o falta de rendimiento que nosotros, aunque sea tu amigo".

Amigos versus jueces

Si bien es cierto que la evaluación feedback 360, en la que subordinados, colegas y supervisores participan en la valoración a lo que se suma la propia autoevaluación del profesional, es habitual en algunas organizaciones -sobre todo las anglosajonas-, que un compañero tenga la autoridad de señalar a un colega para ser despedido desemboca en consecuencias que traspasan ciertos límites, incluso los éticos.

Ignacio de Jorge, socio director de Moebius Consulting, considera que implanta una cultura del miedo: "Es el mismo modelo de la Curva de vitalidad de Jack Welch en los 80 y 90 para despedir al 10% inferior, sólo que involucrando aquí al equipo en las decisiones de despido. GE terminó abandonando su política de ránking primero y de evaluación con rendimiento con ráting después porque no mejoraba el rendimiento organizativo. Personas que trabajan para no ser despedidas no serán personas empoderadas".

Paniagua cree que resulta difícil autovalorarse, "mientras que somos más objetivos con los compañeros, a quiénes observamos en la distancia. Uno no puede jamás dejarse llevar por el miedo y la ansiedad. Si tienes un buen rendimiento profesional, no tienes nada que temer. Puedes tener competencias a desarrollar, y si el gap de aprendizaje es adecuado, la compañía invertirá en tu desarrollo.

Si te despiden, porque tu rendimiento no es adecuado, probablemente ese no es tu rol, deberás encontrar el lugar en el que mejor encaje tu conocimiento y actitud. Ése es el pensamiento positivo".

Añade que "si somos capaces de desarrollar un feedback positivo entre compañeros para mejorar, esta práctica puede ser de gran utilidad. Para ello, debemos tener muy claros los objetivos, capacidades y actitudes que se esperan de cada uno, y establecer conversaciones partiendo de datos concretos, siempre con el foco a la mejora, al desarrollo".

La formación resulta básica para ser jueces en una tarea para que la que los responsables de recursos humanos y los jefes están supuestamente preparados. Según Vidal, "una política de keeper test bien implementada, con formación específica y que encaje con una cultura empresarial de compañerismo, puede ser una buena oportunidad para todos aquellos trabajadores que secunden esta cultura de empresa y que fomentan la confianza entre los compañeros, subordinados y jefes. Sin esta formación específica, los keeper test pueden convertirse en una forma de venganza encubierta entre compañeros".

Quién es quién

Entre los perfiles más proclives en la organización a adoptar este tipo de rol, Vidal identifica a los mandos intermedios, con formación técnica específica sobre una materia, pero que muchas veces no tienen formación en relaciones laborales o capital humano, así como los propios empleados "rasos", que pueden aprovechar estos procesos de evaluación para señalar a aquellos compañeros que les caen mal.

Esto último es el gran riesgo, convertir la evaluación en una caza de brujas que alimente el miedo. Rodríguez Muñoz rechaza esta práctica pero cree que, bien gestionada, puede ser útil en los equipos de alto rendimiento y también, para desenmascar algunas situaciones de acoso laboral.

Aunque De Jorge asegura que el 360 es una práctica que se está extendiendo para sustituir la evaluación del jefe, "es el propio equipo quien, al gestionar su rendimiento, transmite a cada persona la contribución necesaria y la realizada. Las personas aceptan la emulación de sus colegas mucho mejor que la de su jefe".

Cosa distinta, explica, es la autogestión para lo que se requiere un equipo muy avanzado: "No se puede llevar la decisión al equipo y aumentar la contundencia al mismo tiempo. Al contrario, es una solución de última instancia, habitualmente recurriendo a un mediador externo y si no se consigue llegar a un acuerdo. Muy pocas empresas lo hacen".

Para Gina Aran, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la UOC y socia directora de Grupo Humannova, "una persona tiene que brillar por sus competencias, no porque la señale uno u otro colega. Con sistemas de este tipo lo único que se fomenta es la mediocridad. ¿Quién asegura que la opinión de un compañero es objetiva?".

CRÉDITO: 
RIPE / Expansión España