El robot que necesitan armar los directorios

Con este ejercicio los miembros del directorio pueden explorar modelos existentes para adoptarlos. Foto: Shutterstock

A menudo, los miembros de un directorio se preguntan qué tan exitosa ha resultado su aproximación a los negocios, si sigue siendo válida en un contexto de digitalización en innovación permanente. Mi respuesta es invitarles a un ejercicio sencillo: construir un robot.

El punto de partida es un kit de iniciación a la robótica que contiene todas las piezas para construir un robot. Los componentes están sin montar y los miembros del directorio disponen de un tiempo limitado para armar, programar y explorar el funcinamiento del robot.

El comportamiento de los miembros de directorio es “orientado a la acción”. Los miembros se lanzan directamente al montaje, intentando averiguar la funcionalidad de cada pieza y la forma adecuada de combinarla para dar vida al robot.

El proceso de exploración suele ser largo: faltan o sobran componentes, hay piezas que no encajan bien y, a menudo, hay que deshacer y volver a montar. Nada de ello desanima a los participantes que van aprendiendo progresivamente. Tras 20 minutos, colocan correctamente las piezas. El robot ya tiene forma.

Pese a este logro, aún queda pendiente el cableado de los componentes. De cada pequeño motor del robot, sale un cable que debe ser conectado a un pequeño cuadro de conectores situado en el cuerpo central. Todos los cables son iguales, no hay instrucciones y cada conector está identificado sólo por una letra y un número: A1,A2, hasta C4.

Los participantes redoblan esfuerzos y optan por probar soluciones más lógicas: los conectores A corresponden a la cabeza y cuello, los B a los brazos, los C a las piernas. Una lógica aparentemente impecable que, al prender al robot, se demuestra que no es correcta. Ahí comienza de nuevo el proceso, de prueba y error. Tras 15 minutos, el robot ya es funcional. Tiempo total: 35 minutos, resultados: un robot funcional y cinco miembros satisfechos.

Sin embargo, otro comportamiento emerge, al que he denominado “orientado a la integración”. En este caso, mientras sus compañeros inician el montaje del robot, uno de los miembros tiende a separarse del grupo. Tras segundos de duda, toma su celular y comienza a buscar videos sobre cómo montar y configurar el robot.

Tomando como criterio de búsqueda el nombre comercial del kit, en apenas un minuto localiza al menos media docena de videos que de forma detallada exponen cómo culminar con éxito la tarea encomendada. Dos minutos más tarde, el reto del compañero es seguir de forma detallada las instrucciones y en apenas cinco minutos más, el robot está operando. Tiempo total: ocho minutos. Resultados: un robot funcional y cinco miembros satisfechos.

Ambos comportamientos ilustran la forma en la que los directorios abordan su función principal: la construcción de un portafolio de modelos de negocio. La aproximación más común implica que la organización dispone de la mayor parte de las capacidades clave precisas para el éxito, el montaje del robot en nuestro caso.

A ello debemos añadir que estas capacidades deben ajustarse de forma dinámica mediante un proceso de aprendizaje basado en el método de prueba y error, tal y como se hizo con el cableado. En otras palabras, la prueba y error es el procedimiento natural con el que se construyen relaciones en la organización; que implica proveedores, socios de negocio, distintas funciones y unidades en la empresa.

La aproximación minoritaria es distinta. La premisa básica es que a menudo no es necesario desarrollar el modelo de negocio mediante suma de capacidades y con ajuste posterior de prueba y error. Es mucho más eficiente explorar en primer lugar los modelos de negocio existentes y si son los adecuados, proceder a su imitación o incorporación al portafolio de modelos existentes. En palabras de uno de estos miembros youtubers de directorio: “para qué reinventar la rueda sí ya podemos acceder a las instrucciones”.

Esta doble aproximación tiene profundas repercusiones estratégicas. Los miembros del directorio que prefieren la segunda opción tenderán a explorar modelos de negocio existentes fuera de la organización, e integrarlos de forma rápida mediante diversos modelos de asociación que pueden ir desde la adquisición hasta la participación en ecosistemas de emprendimiento o el uso de plataformas.

Por el contrario, los miembros de directorio proclives a la primera opción impulsarán la construcción de modelos de negocio propios basados en capacidades ya existentes.

¿Cuál de estas dos modalidades es mejor? La respuesta es que todo directorio debe tener una representación adecuada de ambas aproximaciones que depende de la volatilidad de su actividad. En sectores poco volátiles como la minería, el ratio puede ser de 5:1 en favor de la aproximación orientada a la ejecución.

En cambio, si la empresa compite en un sector muy volátil, el ratio podría ser opuesto. En otras palabras, la diversidad del directorio debe reflejar la diversidad deseada de los modelos de negocio bajo su responsabilidad. Y todo ello con una interpelación personal ¿Qué hubiera hecho usted para armar al robot?

CRÉDITO: 
Salvador Aragón, director general de Innovación de IE University, y profesor de IE Business School