Los dilemas del CEO en la gestión de talento

Foto: Shutterstock

Las empresas, sobre todo las grandes organizaciones, domestican a las personas para que trabajen de determinada manera, perpetuando el statu quo. En realidad, se etiqueta a la gente de “talentosa” cuando encaja, o finge hacerlo, en ese esquema, destaca Todd Warner, fundador de la consultoría Like Minds Advisory.

En un artículo escrito en la Harvard Business Review, Warner indica que esta domesticación fomenta la conformidad y el miedo y perpetúa problemas que se le presentan al CEO como el reto de atraer talento acertado.

El especialista en Recursos Humanos insta a no confundir el alto rendimiento con el talento. En un análisis de las descripciones usadas para etiquetar a individuos en una empresa global, cayó en cuenta que, si bien se requería una persona agresiva, exigente y centrada, el sistema de la organización recompensó la simpatía y la no confrontación.

Las compañías generan en sus sistemas de gestión del talento formas tóxicas de velar por el statu quo. Después se preguntan por qué no logran cambiar…El enfoque con el que nos acercamos al talento nos lleva a las conclusiones equivocadas”, subraya.

Antes de invertir recursos en evaluar y buscar individuos, Todd Warner recomienda a las organizaciones entender las limitaciones de la gestión de talento y elaborar los enfoques que ayudan a la gente a comprender y dar forma al contexto para distintos niveles de rendimiento.

Esto implica entender los tres sistemas de la “gestión de talento” que hay en las organizaciones:

1. Son tribales. Las personas buscan y mantienen pequeños grupos de compañeros “afines” con las que se sienten cómodas y con las que definen su trabajo. Parece ser que el talento implica ganarse el favor de otros que una meritocracia analítica. El CEO a menudo afirma promocionar el talento, pero acaba recompensando la confianza y la cercanía.

Los ejecutivos experimentados e inteligentes entienden esto y se esfuerzan para que sus subordinados logren suficiente nivel de exposición y familiaridad con sus ‘tribus’. Sin embargo, hasta que los trabajadores de mayor experiencia entiendan su rol en este asunto y cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el personal contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándose”, expone Warner.

2. Recompensan la conformidad, no la creatividad. Los líderes a menudo promueven y protegen a la gente que les hace quedar bien, y aquellos que no los cuestionan. Los "minions" (como los personajes de la película Mi villano favorito) son adorables y confiables, elocuentes, seguras e inteligentes, pero no dirigirán su futuro y tampoco se diferencian de las masas que trabajan a su alrededor.

3. La mayoría ignora la importancia del contexto. Convertirse en una fábrica de talento no tiene que ver con contratar o ascender a los mejores empleados, destaca el experto, sino de entender el ADN de su sistema social y de construir a partir de ahí, lo que es más valioso, especialmente si lo que se busca es impulsar el alto rendimiento.

angelica.pineda@eleconomista.mx

CRÉDITO: 
Angélica Pineda / El Empresario

Enviar un comentario nuevo

El contenido de este campo se mantiene privado y no se mostrará públicamente.