La Comarca: un caso de planeación y control

Foto: El Economista

Conoce como responder al complejo mundo de los negocios y sobrevivir en el corto y mediano plazo

La Comarca Distribuidora Veterinaria era líder en la comercialización de medicamentos veterinarios en Nayarit. Durante el 2007, la competencia regional se había incrementado y el dueño de La Comarca, Pedro Pérez, consideraba que debía mejorar la planeación y ejecución en su empresa.

El negocio se había iniciado en 1988 como farmacia veterinaria en Tecuala, un pueblo al norte de Tepic. Pérez atendía una ruta de ventas. Una década después, abrió ocho sucursales y 11 rutas hacia el sur y el centro del estado.

Las grandes empresas farmacéuticas vendían su producto a los ranchos de engorda, clínicas veterinarias, asociaciones de ganaderos y otros consumidores a través de empresas distribuidoras como La Comarca.

Pérez leyó un reporte del Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera, de la Sagarpa, con buenas perspectivas para el sector y una proyección de crecimiento de entre 2 y 3% en el 2007. Con este número en mente, repasó algunos aspectos de su empresa.

Los laboratorios apoyaban las ventas mediante importantes recursos para promoción, publicidad, asesorías y campañas permanentes de capacitación técnica acerca de los productos.

Las dos colaboradoras con mayor impacto estratégico en la operación de la empresa de Pérez eran su comadre, Linda Jiménez, médico veterinario zootecnista que dirigía la empresa en ausencia del dueño, y la contadora Gloria Colorado, con funciones administrativas y de recursos humanos.

La empresa operaba con un esquema de contratación sin tabulador fijo para salarios y tenía alta rotación de personal en los puestos de vendedores, que no permanecían más de seis meses porque el esquema de comisiones requería que los clientes cumplieran el plazo promedio de cobranza (30 días); hubo un mes en que sólo uno de los 13 vendedores logró la meta.

Otra problema era el estado de ánimo de los responsables de las farmacias: se había incrementado la cantidad de medicamentos caducos y ellos debían cubrir los costos de esas pérdidas. En el último año aumentaron los ingresos por ventas, porque los precios de algunos productos habían subido, pero el número de ventas no crecía a la par de los costos.

Para sus operaciones, La Comarca tenía tres almacenes, cuatro farmacias grandes, dos medianas y una pequeña. Las farmacias grandes se organizaban mediante un encargado de farmacia que tenía bajo sus órdenes a un almacenista, un vendedor de mostrador y a los vendedores de ruta.

Éstos eran responsables de llevar el producto y dar crédito a los clientes, pero debido a la alta rotación de los vendedores solían dejar su cartera de clientes comprometida por más de 90 días. Esto restaba liquidez a la empresa y los pagos a los proveedores se retrasaban, ocasionando que estos últimos no quisieran venderles más y se detuviera la cadena de suministro.

Su manual de organización y políticas del 2006 carecía de un control formal para su aplicación: describía los puestos y funciones dentro de la organización, pero Pedro Pérez recordaba que nunca había modificado de manera importante la forma de trabajar de la empresa. ¿Qué debía hacer para solucionar su problema de planeación y control estratégicos?

Diseño de una estrategia de cambio

Dos factores ayudan a las empresas en su búsqueda de soluciones a los problemas de planeación y control estratégicos: el tiempo de respuesta y el tipo de respuesta. Una vez definidos estos dos elementos es posible contar con opciones estratégicas a valorar.

Tiempo y tipo de respuesta estratégica

La respuesta de una empresa a su entorno de negocios puede ser reactiva y proactiva. En ambos casos, el factor tiempo es crucial.

Respuesta reactiva


Cuando el tiempo es corto, generalmente es recomendable tener una respuesta reactiva: actuar de inmediato en defensa de la empresa. Luego de resolver los problemas más acuciantes, debe iniciarse un proceso de definición de acciones de mediano plazo como respuesta proactiva.

Valoración estratégica

Tras la estrategia reactiva, es necesario diagnosticar y generar estrategias con mayor detalle. Una herramienta común es el análisis de Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (análisis FODA).

Lo primero es detectar las oportunidades y amenazas de la empresa (aspectos externos que le afectan positiva o negativamente) y registrarlas en los cuadrantes en línea vertical (ver infografía). Luego se registran las fortalezas y debilidades (elementos internos a las empresa) en el plano horizontal de la matriz.

El segundo paso consiste en realizar un cruce de información y generar al menos una alternativa por cuadrante. Cada cuadrante se encuentra al interior de la matriz.


Este proceso le permite tanto un diagnóstico interno y externo como la generación de múltiples opciones de respuesta estratégica.

El Tecnológico de Monterrey y El Economista entregarán un Certificado en Administración de Pequeñas Empresas a los lectores que resuelvan una serie de casos de publicación quincenal, de los que este texto forma parte. Consulta las bases en eleconomista.com.mx/especiales/tec-pymes

*El autor es profesor del Tecnológico de Monterrey, campus Central de Veracruz.
 Nota de enseñanza:
 Jorge A. González González. Aadaptación de Juan Levario

[email protected]

CRÉDITO: 
Juan Jorge Pérez Flores*