Puntos finos en la administración de proyectos de inversión

En esta colaboración, nuestro objetivo no es presentar un ABC en la Administración de Proyectos, sino proponer una serie de tips para conducir esta función profesionalmente, emprendiendo una serie de medidas preventivas, para evitar y/o disminuir ciertas desviaciones que el autor ha observado que se llegan a efectuar, tanto en diferentes tipos de empresas comerciales, como industriales. Por lo cual, sugiero al empresario, consejero, director general o director o gerente de área, considerar la siguiente lluvia de ideas:

Evaluación integral del proyecto

Realice una concienzuda, formal y completa evaluación financiera, operativa, de ubicación, de control de calidad, mercadológica, de mantenimiento, y ecológica (donde aplique) de su proyecto de inversión, antes de empezar a gastar en el mismo, asignando la importancia de elaborar un adecuado análisis de sensibilidad para identificar aquellas variables a las cuales es más susceptible de desviaciones el resultado del proyecto. Evite caer en la tentación de simplemente hacerle caso a su corazonada, experiencia y colmillo profesional, o bien, de uno de sus socios, consejeros, director general y directores de su empresa.

Definir y elaborar métricas de aprobación de proyectos

Establezca y autorice los parámetros necesarios mínimos de aprobación de los conceptos mencionados en el punto anterior, principalmente los de carácter financiero, como son los flujos de efectivo descontados, la tasa interna de retorno, valor presente neto y periodo de recuperación de la inversión. Resulta transcendental el tema del cálculo de la tasa de descuento aplicable en la evaluación financiera, ya que este porcentaje es vital para que se acepte o no un proyecto en su parte financiera, y muchas veces, solo se pone un número de manera arbitraria y no uno bien fundamentado.

Si usted no sabe cómo establecerlos, calcularlos y darles puntual seguimiento, acuda al apoyo de profesionales externos que lo asesoren. Evite caer en la indefinición de los conceptos y parámetros de los proyectos y a darles seguimiento, que pueden traerles quebrantos financieros, dolores de cabeza o gastos innecesarios.

Autorización oportuna de los proyectos.

Prepare los formatos de aprobación de proyectos y sus anexos oportunamente y no varios meses después de que inició la obra. Evite la falta de planeación y coordinación entre el director o gerente del proyecto y las direcciones de operaciones y de finanzas.

Seguimiento mediante presupuestos de obra

Prepare un presupuesto de obra por todas las categorías del proyecto de inversión y dele seguimiento a las variaciones mensuales principales del mismo entre los importes estimados a erogar y los montos reales. Solicite explicación de las variaciones favorables y desfavorables mayores al diez por ciento durante la ejecución del proyecto y sobre todo al final del mismo. Especial cuidado con los sobregiros (cuando se gasta más de lo presupuestado), ya que hace menos rentable el proyecto original y afectará las utilidades futuras de su empresa. Evite sorpresas desagradables y caer en la tentación de creerle ciegamente al encargado o director del proyecto.

Presupuesto ajustado al proyecto

Evite caer en la tentación de tener presupuestos o modelos genéricos para la aprobación de sus proyectos tipo, A, B o C. Cada proyecto es único y diferente desde el punto de vista de su ubicación, personal y ejecutivos, canales de suministro y distribución, calidad de los productos, poder de compra de clientes potenciales, condiciones económicas, etc.

Evitar conflicto de intereses

Procure evitar traer contratistas y proveedores al proyecto que sean amigos y familiares de los socios, consejeros y directores por compromiso que ocasione trabajos de mala calidad, entregas tardías de materiales y de trabajos. Promueva que se realicen concursos transparentes y asigne las obras y materiales a los contratistas y proveedores que ofrezcan la mejor oferta económica y técnica, de acuerdo al procedimiento establecido.

Defina parámetros de aprovechamiento de los materiales. Defina formal y contractualmente con su director del proyecto y la empresa contratista los desperdicios máximos de materiales a aceptarse entre los volúmenes de los conceptos de obra comprados y aquellos realmente recibidos, instalados o puestos físicamente. Evite caer en faltantes no identificados y explicados de materiales y equipos, que además de falta de seguimiento, pueden originarle fugas y fraudes.

Seguimiento y retroalimentación

Incluya en las juntas de los Comités de Finanzas y de Auditoría, cada uno en su competencia, evaluar el avance y desviaciones financieras y técnicas de los proyectos, para obtener retroalimentación de sus consejeros. Evite caer en la tentación de solo confiar en su director general del proyecto, o en usted mismo como empresario y sentirse auto suficiente.

Realice Auditorías técnicas de proyectos independientes (ya sean por expertos internos o externos)

Esto para asegurarse que los volúmenes de obra facturados coincidan con los volúmenes de obra reales físicamente instalados, comprados o trabajados por los contratistas y proveedores. Realice el cobro o descuento de los volúmenes de obra facturados en exceso y trabajos no ejecutados por el contratista.

Cumplir con las fechas de arranque originalmente aprobadas de sus proyectos

Esto debido a que los atrasos le originarán problemas en su flujo de efectivo, ya que los ingresos que generarían, llegarán tarde a la tesorería de su empresa. Evite caer en la tentación de solo creer en las justificaciones de los atrasos de su director del proyecto, del director general, del de operaciones o del de finanzas, los cuales pueden deberse a errores y omisiones en la definición y planeación del proyecto y a constantes cambios en los mismos.

Análisis minucioso del proyecto

Antes de que entre en operación su proyecto, establezca los parámetros y conceptos a los que deberá darle seguimiento permanente en forma mensual, trimestral y anual para analizar su productividad desde el punto de vista de la producción, control de calidad, distribución, ventas, ventas, de mantenimiento y ecológicas (cuando apliquen). Defina las estadísticas y gráficas a preparar del proyecto. Evite caer en la tentación de que los resultados solo se analicen con la simple explicación global de resultados real Vs. presupuesto de su empresa o unidad de negocios. Los resultados de los proyectos importantes deben aislarse como una entidad y no analizarse globalmente.

Realice también post-evaluación a los proyectos importantes

Durante los primeros 4 trimestres, o incluso los tres primeros años, para investigar las variaciones mayores al diez por ciento, o el porcentaje que establezca el Consejo de los conceptos mencionados en el proyecto anterior.

Como conclusión podemos afirmar que la administración eficiente de un proyecto de inversión es como un banco de tres patas desde el punto de vista de control, eficiencia y rentabilidad y que cuando falla una de ellas, si no es que las tres, el proyecto puede caerse o incidir negativamente no solo en las utilidades netas y flujo de efectivo de la empresa, sino también en su imagen con terceros, como pueden ser las autoridades, instituciones financieras que proveen parte de los fondos, la BMV (en caso de ser empresa pública), potenciales inversionistas, clientes y proveedores.

El autor es integrante de la Comisión de Finanzas y del Sistema Financiero del Colegio de Contadores Públicos de México y consultor independiente

[email protected]