Tips para Optimizar sus Proyectos de Inversión

Optimiza los proyectos de inversión con estos tips.

Antecedentes

Se ha preguntado usted, en su carrera de empresario o directivo de una empresa grande o pequeña y mediana empresa (Pyme), ¿Por qué un proyecto de inversión no fue tan rentable o no arrojó los resultados financieros, operativos y/o estratégicos que se esperaba? ¿Qué me faltó de planear, administrar o corregir? ¿Por qué no me asesoré oportunamente? ¿Asigné el proyecto a las personas externas o internas adecuadas? ¿Cómo puedo mejorar mi capacidad de análisis? En fin, la lista de interrogantes anteriores, podría ampliarse.

Propuesta y Desarrollo

A continuación, se proponen algunas ideas, para identificar una serie de errores y riesgos en la administración de proyectos de inversión, para considerarlos y prever e implementar oportunamente las medidas preventivas y correctivas adecuadas correspondientes para su optimización:

  • Es necesario que usted como empresario o ejecutivo, se cuestione, si el proyecto aportará valor agregado, es realmente estratégico y originará flujos de efectivo positivos desde los primeros años y que las cifras de los indicadores mencionados en el siguiente punto, hayan superado los parámetros mínimos para aprobar una inversión.
  • Las excepciones debieran justificarse y autorizarse por escrito por los dos niveles antes citados. Son comunes los casos de empresas grandes y sobre todo Pymes, sin los parámetros mínimos de aprobación recomendados para sus proyectos.
  • Es una desviación no preparar presupuestos que muestre el costo estimado de sus proyectos de inversión, así como no realizar los estudios de factibilidad operativa, de mercadotecnia, logística y estratégica y financiera (incluyendo indicadores del cálculo del ROI o tasa de retorno de la inversión, valor presente neto del proyecto, tasa interna de rendimiento y periodo de recuperación de la inversión).
  • El autor ha llegado observar proyectos en empresas grandes que se han autorizado, sin un presupuesto de inversión y sin calcular dichos indicadores financieros, decidiéndose aprobarlos solo por la experiencia, corazonada e impulso de su director general.
  • No confíe de su instinto y sapiencia empresarial y de negocios. La falta de análisis y previsión de los riesgos y conceptos de los puntos anteriores pueden salirle costosos en sus decisiones precipitadas. El entorno de negocios cambia frecuente e inesperadamente.
  • Es un error, sentirse autónomo y capaz respecto su Consejo. Involucre a sus Consejeros Independientes para revisar los puntos torales de su proyecto antes de echarlos en marcha. Haga caso a la voz experimentada.
  • Desde el principio del proyecto, haga una definición completa de sus elementos técnicos, operativos y de planos. Recuerde que las revisiones/cambios constantes a su definición original, además de salirle más costosas y restarle efectividad y rentabilidad, originan atrasos en el tiempo, afectando la oportunidad de los flujos de efectivo que originalmente tenía programados.
  • Prepare un cronograma o gráfica de Gantt de su proyecto y compárela periódicamente con su avance en todas sus fases.
  • Otro error común consiste en las estimaciones exageradas en las ventas o por arriba de la venta de los productos o servicios que ofrecerá, afectando la rentabilidad esperada. Igualmente, las estimaciones por debajo de los costos y gastos, incluidos los intereses sobre préstamos, relacionados con su proyecto, también por falta de análisis, tendrán una repercusión desfavorable en la valuación de su proyecto.
  • La ubicación inadecuada y poco estratégica de su nueva planta, almacén o negocio afectará su rentabilidad. No tome la decisión de la ubicación de su proyecto, simplemente por ya contar con una propiedad o terreno, evalúe a fondo todos los elementos necesarios, incluida la logística.
  • La rentabilidad de sus proyectos, también se mermará, por no realizar concursos de obra, o al menos obtener tres cotizaciones independientes y competitivas. Recuerde que los costos altos de construcción y de compra de equipos o maquinaria incidirán en los gastos por depreciación y mermarán la utilidad neta de su proyecto.
    Procure mantener alejados a sus familiares y amigos como contratistas y proveedores del proyecto que no tengan experiencia y los recursos financieros, materiales y tecnológicos y de sistemas suficientes. Usted necesita ofertantes adecuados, comprometidos y responsables en todos los sentidos, y no parientes y amigos que solo buscan un beneficio personal o particular, aunque se afecten los resultados de su proyecto.
  • Cuide el presupuesto durante todo el proyecto y no hasta el final del mismo. Evite las sorpresas innecesarias al final. Prepare comparativos real versus estimados periódicos o cada mes. Explique las variaciones mayores y autorícelas por escrito por el nivel adecuado.
  • Durante la fase de ejecución, en caso de que usted prevea que habrá una fuerte variación del 10% o más entre el importe estimado del proyecto y el monto real a erogarse, o bien, cambie su rentabilidad, prepare un nuevo formato de aprobación del proyecto y sométalo a la aprobación de los niveles originales del mismo, junto con las justificaciones correspondientes.
  • No deje a la palabra y a la supuesta buena voluntad las responsabilidades de los contratistas y proveedores del proyecto. Esto le puede ocasionar dolores de cabeza, abusos y pagos no considerados originalmente en el costo original del proyecto. Es común que ciertos proveedores y contratistas se aprovechen de las lagunas y/o faltas de definición y revisión. Asesórese de un buen especialista en riesgos y de un abogado experimentado para preparar las cláusulas de los contratos y los pedidos del proyecto en todas sus fases, desde su identificación, planos, desarrollo y entrega de los trabajos y equipos. No olvide las cláusulas de penalización, las fianzas para los anticipos y de vicios ocultos, así como la auditoría técnica e independiente a los trabajos. Involucre a su auditor interno, si está capacitado en conceptos técnicos.
  • Dese tiempo para revisar el avance del proyecto y su adecuada ejecución, o sus puntos más importantes, involúcrese en revisar los soportes documentales de los pagos más importantes. Evite sorpresas.
  • No confíe solo en el ejecutivo que administra, revise y autorize los pagos y la recepción del proyecto. Puede tener omisiones, negligencias, falta de capacidad, contubernio con contratistas y proveedores para pagar conceptos improcedentes u obra/trabajos no ejecutados, etc. Ordene una auditoría independiente, técnica y oportuna sobre los soportes más importantes y el aspecto técnico por su área de Auditoría Interna, si está capacitada, o contrate un asesor externo confiable.
  • Revise a fondo, junto con su equipo de trabajo, el cierre del proyecto y liquidación a contratistas y proveedores de maquinaria y equipo. Haga las pruebas suficientes a la maquinaria y a los equipos antes de que entren en operación.
  • Post-evalúe. No es suficiente solo comparar globalmente los resultados reales de sus estados financieros de su empresa o división Vs. los presupuestos mensuales, trimestrales y anuales de toda la empresa, ya que dichos estados incluyen información de otros proyectos en operación, plantas, unidades, tiendas, etc. Aísle los resultados reales de su proyecto desde el punto de vista financiero, estratégico, operativo, control de calidad, etc., para compararlos con los conceptos y supuestos autorizados en su formato de aprobación.

Conclusión

Los recursos que se destinan para los proyectos son limitados y caros, sobre todo si recurre al financiamiento externo, por lo cual deben cuidarse en todas sus fases de definición, evaluación, aprobación, selección/contratación de proveedores, desarrollo, pruebas, cierre y auditoría, debiéndo controlar todos sus riesgos. De tomar en cuenta la lista de los puntos anteriores, originará mantener en curso los proyectos, así como mostrar flujos de efectivo positivos y variaciones favorables en los indicadores originales que se presentaron al autorizarlos, y por ende, lograr una mayor rentabilidad.

El autor es Consultor Independiente y miembro de la Comisión de Finanzas y del Sistema Financiero del Colegio de Contadores Públicos de México.
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