Planifica la sucesión en tu empresa familiar

Stephen Miles recomienda evitar perder años de esfuerzo personal. Foto: Especial / elempresario.mx

Formar a miembros de la organización como cuadros intermedios para escalar a futuro puede ahorrar tiempo, recursos y dolores de cabeza.

Los dueños de empresas familiares toman todas las decisiones importantes. Conocen de la A a la Z cómo funciona el negocio, saben intuir dónde están las verdaderas oportunidades y su liderazgo se impone generalmente de manera vertical.

En ellas, el fundador es dueño y máximo responsable de las decisiones. La rotación es mucho más lenta. Al paso de los años, con la empresa en expansión ya consolidada, los dueños comienzan a desgastarse. La edad comienza a ser un factor en contra y muchas ocasiones no hay quien tome el control en ausencia del dueño emprendedor.

“Lo más importante en una sucesión directiva en una empresa familiar es la planificación de un proceso de sucesión”, indica Stephen Miles, co-autor del best-seller “Leaders Talk Leadership”, y vice presidente global de asesoría en liderazgo de Heidrick & Struggles.

El proceso debe durar un promedio de rango entre cinco o siete años y colocar a familiares en áreas donde puedan desarrollarse, aprender y escalar posiciones como futuros directores del negocio familiar, dice quien ha sido asociado en muchos casos a consejos de administración de varias de las 500 empresas más importantes de Fortune, en donde ha asegurado que se lleve a cabo una selección exitosa de talento ejecutivo líder y una transición tersa de mandos.

En entrevista, asevera que hay que analizar los retos a los que se ha enfrentado un candidato a lo largo de toda su vida, no sólo en su última responsabilidad, así como cotejar sus referencias personales a todos niveles para evitar sorpresas.

Indica que no hay que cerrarse a los candidatos externos. “Hay que incorporarlos en posiciones jerárquicas inferiores para así poco a poco ganarse la confianza tanto de toda la organización como de la familia”, resalta Miles.

Lo importante es que los consejos empiecen el proceso por debajo de ellos para empezar a desarrollar a otros miembros de la familia para que cuando ellos escojan ya haya gente que pueda seguir con la dirección”, dice el especialista quien también aconseja desarrollar talento y crear la viabilidad en el órgano que tomará la decisión.

No hacerlo así puede traer consecuencias negativas, pues se pierde tiempo y recursos económicos que afectarán el desempeño, el ambiente laboral y lazos familiares, lo que puede poner en jaque años de esfuerzo personal.

EVITA PROBLEMAS

  • Nadie está totalmente preparado en la empresa familiar para tomar una responsabilidad de ese tamaño. Hay que prepararlos.
  • Los candidatos externos no siempre son los ideales, pues generan envidias que afectarán la productividad. Si no hay talentos desarrollados en la familia, pueden incluirse.
  • El trabajo de encontrar un sustituto no termina con la firma del contrato o el nombramiento de la persona que tomará la batuta. En realidad apenas comienza, pues se deben generar las condiciones y acompañarlo para que cumpla con las expectativas y planes a corto, mediano y largo plazo.
  • El directivo saliente debe ayudar al nuevo para que no regrese el dueño fundador.
  • [email protected]