Que tu CIO hable el idioma de los negocios

José Ignacio Sordo Galarza, consultor. Foto: Especial

Si el área de Sistemas resuelve conflictos y hace cosas fabulosas, ¿por qué el resto de la organización no los quiere?

José Ignacio Sordo Galarza hizo lo que pocos. Como director de Tecnología de Procter & Gamble en América Latina, logró en seis meses integrar los sistemas informáticos de ésta con Gillette, que la trasnacional estadounidense adquirió en el 2015. Le llevó 18 meses hacerlo a nivel mundial.

Estos procesos pueden tardar años. La fusión de United y Continental inició en 2010 y cuatro años después, el gigante de la aviación seguía reportando pérdidas por más de 600 millones de dólares ligados, entre otras causas, a los sistemas de integración de ambas aerolíneas, que aún no concluían.

Luego de esa experiencia, Sordo Galarza fue a vivir a Estados Unidos, donde se encargó de la vinculación tecnológica a nivel mundial de P&G con clientes como Walmart, Carrefour y otras cadenas minoristas. El CIO (Chief information officer) demostraba que los jefes de TI (Tecnologías de la Información) podían dar valor a las compañías.

“Pero, a pesar de que hacíamos las cosas bien, hubo indicios de cosas raras”, relata en entrevista el ingeniero mexicano. Descubrió que, a pesar de los logros de su equipo, el resto de la organización no le gustaba trabajar con el área de tecnología. “Había una desconexión emocional o estratégica entre lo que la empresa quería y lo que hacía nuestro departamento”.

Nada nuevo. Acostumbrados a trabajar con esquemas de hace 70 años, las áreas de TI de todo el mundo definen cada proyecto en términos de tiempo, forma y costo, o lo que Sordo Galarza llama “el triángulo de oro”. Pero este esquema ya no funciona en la actualidad.

“El triángulo de oro fuerza a la gente a trabajar con él, pero sólo mide qué tan eficiente es el departamento de sistemas en hacer justo eso, sistemas, pero no calcula la relevancia o efectividad de estos”, expone el coach tecnológico, quien por cuatro años consecutivos -del 2009 al 2011- fue reconocido por HITEC como uno de los 100 hispanos más influyentes del mundo de la tecnología informática aplicada.

Por ello, hace dos años escribió su libro The uncomfortable CEO, dirigido a empresarios, para que entiendan cuál es el valor de lo que hoy invierten en tecnología; y a los jefes de Sistemas, para que aprendan a generar propuestas de valor.

“Al no saber el valor de lo que inviertes en tecnología, ésta resulta muy cara. Así sean 10 pesos o 1,000 millones. Es un problema a nivel mundial, no sólo de los mexicanos. Y se da porque en TI nunca nos enseñaron a articular una propuesta de valor. El tecnócrata tiene ese dinero -la inversión- pero no busca correlacionarse con sus colegas del negocio, entrega el proyecto y el resto de los directores no sabe lo que pasa ahí”.

Ser un CEO incómodo es aspiracional, indica Sordo Galarza. Estos son curiosos, saben lo que sucede en el otro lado del mundo y otros países, pero saben responder a su realidad. “No mandan un cohete a La Luna porque sea sexy”, explica; también dan resultados y no claudican.

Muchos CEOs podrían identificarse con este perfil, pero cuántos podrían responder cuál es el valor que genera su inversión en TI; la mayoría falla. El consejo es acercarse al equipo de Sistema y los siete capítulos siguientes del libro están llenos de tips para hacerlo.

“Lo que hago con el libro es propiciar una cultura de cambio. En reciprocidad, los CIOs, generalmente olvidados en la tierra del Señor, se dan cuenta que su jefe comienza a hacer preguntas sumamente inteligentes que antes no hacía… Es tener un punto de encuentro con su CEO y romper ese círculo vicioso, pero hacer que el director general dé el primer paso.”

José Ignacio Sordo expone que ya no es válido contratar a un gurú de la tecnología, sino a alguien que además sepa ser un líder de equipo y que ayude a transformar el modelo operativo de la compañía, que maximice los réditos y cree el departamento de Sistema que operará por los siguientes cinco años.

The uncomfortable CEO reúne también la experiencia de 25 años del escritor como consultor en empresas paraestatales mexicanas y privadas. Escribirlo y publicarlo le llevó seis meses y lo ha presentado en diversos foros a lo largo de los últimos dos años, en el país.

Algunos CIOS de las organizaciones que ha sido sus clientes, como Grupo Bal, han recibido reconocimientos nacionales, por lo ahora se ven a sí mismos como un área proveedora de servicios dentro de la organización.

Finalmente, el también presidente de CIO Eureka trabaja con el gobierno de Jalisco en crear un centro de innovación en Chicago, con el objeto de que puedan apoyar ideas con potencial innovador de hispanos en la ciudad estadounidense.

“No sería una inversión” monetaria, precisa. El apoyo que Sordo Galarza es de patrocinio, para lo cual se entrevistó recientemente con el gobernador Aristóteles Sandoval. También busca el apoyo de empresas privadas.

PUNTOS CLAVE: ¿Qué hace a un CEO incómodo?

The Unconfortable CEO

  • Tener curiosidad. Y mucha, para descubrir oportunidades estimulantes.
  • Tener los pies en La Tierra. Toman decisiones difíciles, que no son agradables ni populares.
  • Dar resultados. Desarrollan objetivos de largo plazo y normas que exceden las que puedan ser adoptadas por la gente promedio.
  • No claudicar. Siempre se esfuerzan por aprender más y hacer más, incluso si esto implicar estar solo por un tiempo.

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CRÉDITO: 
Angélica Pineda / El Empresario